Wemind | Involve & Grow | Projektbeskrivelser
Wemind var et digital bureau, som blev grundlagt i 2007 af Jacob Bøtter og Hans Henrik Hemming.
Wemind opstod ud af Web2.0 og sociale mediers indtog i Danmark og Wemind var med til at lave nogle af de første sociale hjemmesider såsom aok.dk, rejseliv.dk og urban blog.
Visionen med Wemind var at hjælpe virksomheder med at skabe mere værdi ved at involvere deres medarbejdere, kunder, leverandørerne og offentligheden i deres forretning.
Wemind: Involve & Grow
Wemind var et digital bureau, der hjalp organisationer med at skabe værdi gennem involvering (Involve & Grow).
Wemind’s ydelser var strategisk rådgivning, udvikling af digitale løsninger, samt implementering.
Læs mere: Hvorfor blev Wemind grundlagt?
Involvering
Involvering kunne omfatte interessenter såsom kunder, medarbejdere, leverandører og offentligheden, herunder institutioner og offentlige myndigheder.
Involveringen kunne have mange former, ske på forskellige niveauer i organisationen, og indebære aktiviteter såsom at udveksle information, give feedback, komme med ideer, teste nye produkter og tjenester, sælge produkter og levere kundeservice.
Vækst
Væksten kunne komme i mange former såsom mersalg, højere kundeloyalitet, øget kundebase, højere priser eller lavere omkostninger.
Læs mere: 24 områder hvor involvering skaber værdi for virksomheden
I kølvandet på Web 2.0, det sociale web og den overordnede digitale udvikling betragtede Wemind engagement af ens interessenter som en af nøglerne til at håndtere den stigende kompleksitet.
24 områder hvor involvering skaber værdi for virksomheden
I Wemind arbejdede vi ud fra “Involve and Grow” som slogan. Det gjorde vi fordi vi erfarerede, at involvering af både medarbejdere, kunder, leverandører og offentligheden skabte grobund for øget værdi i virksomheden. Nedenfor har vi listet 24 grunde til at involvering leder til værdi.
Større involvering af medarbejderne skaber merværdi ved:
- Bedre samarbejde (i almindelighed).
Hvis medarbejderne ved mere om hvad de andre laver og hvem de er, bliver de bedre til at udnytte hinandens ressourcer. - Bedre deling af viden.
Hvis medarbejderne ved hvad de andre har arbejdet med og arbejder med nu, og hvis denne viden er let tilgængelig (fx. søgbar) så vil medarbejderne i højere grad trække på de andres viden, hvilket betyder bedre løsninger og færre fejl. - Bedre samarbejde i virtuelle teams.
Hvis et team ikke fysisk sidder sammen (dvs. at teamet er virtuelt) vil samarbejdet om opgaven være sværere. Hvis sociale medier kan bruges til at øge den sociale kapital i sådanne virtuelle teams kommer de til at fungere bedre. - Bedre intern information.
Hvis medarbejdere er bedre informeret og har mulighed for at give deres mening til kende og komme i dialog med ledelsen, fungerer de bedre og bliver mindre frustrerede. De spilder mindre tid på misforståelser, spekulationer og rygtedannelser. - Større forandringsevne.
Med god og hyppig intern dialog kan ledelsen hurtigere skabe forståelse for forandringer hos medarbejderne. Er kommunikationen tovejs (dialog) vil ledelsen hurtigere opfange evt. negative udviklinger og tage initiativ til at komme på rette spor. - Større loyalitet.
Hvis medarbejderne oplever et tæt socialt samspil og et godt og åbent samspil med ledelsen vil de blive længere i virksomheden og iøvrigt være mere loyale i krisesituationer. - Flere ideer til fornyelse og udvikling.
Hvis medarbejderne har gode kanaler til at komme af med deres ideer til nye produkter, processer, koncepter, systemer og andet, vil der komme flere sådanne ideer og virksomhedens innovationskraft bliver større.
Større involvering af kunderne skaber merværdi, fordi:
- Det øger salget pr. kunde ved at virksomheden kommer højere op i kundens bevidsthed (fra low-touch til high-touch, fra lav til høj share-of-mind)
- Tilknytning til virksomheden forstærkes, og derigennem opnås større kundetilfredshed, større loyalitet og lavere kundeafgang.
- Kunden er med til at skabe selve produktet, fx. ved at læserne skriver blogindlæg til avisen eller ved at læserne bidrager med rejsetips fra de destinationer de kender.
- Kunden inddrages i at forbedre produktet ved at give feedback. Dette åbner muligheden for at kunderne kan dele erfaringer med hinanden.
- Kunden involveres i at forny produktet, ved at bede kunderne komme med helt nye produktideer eller udækkede behov. Giver kunderne mulighed for at kommentere hinandens forslag og prioritere, hvilke nye ideer de synes er mest vigtige.
- Kunden inddrages i at afprøve nye produkter, dels for at høste erfaringer og dels for at kunne anvende kunderne som afsæt for det efterfølgende salgsarbejde.
- Kunderne inddrages i at finde nye kundeemner og anbefale produktet til dem. Herved reduceres salgsomkostningerne.
- Der skabes tillid til produktet og virksomheden ved at være åben om både gode og dårlige erfaringer med brugen af virksomhedens produkter.
Større involvering af leverandørerne skaber merværdi ved:
- At forstærke den tilknytning til virksomheden, som leverandøren oplever, og derigennem opnå bedre samarbejde og større loyalitet.
- At inddrage leverandøren i at finde nye kundeemner og anbefale produktet til dem. Herved reduceres salgsomkostningerne.
- At inddrage leverandøren i at forbedre produktet ved at opfordre til ideer der kan medføre bedre ydeevne, højere kvalitet eller lavere omkostninger.
- At inddrage leverandøren i at forny produktet ved at bede leverandørerne komme med helt nye produktideer eller nye anvendelser af de kompetencer, leverandøren har.
Større involvering af offentligheden skaber merværdi ved:
- At invitere offentligheden (herunder organisationer) til dialog om de opgaver virksomheden søger at løse og den måde virksomheden agerer på. Dette kan give værdifuld feedback, gode ideer til produkter og andre aktiviteter samt et generelt bedre image fordi virksomheden viser åbenhed og vilje til dialog.
- At påvirke den offentlige mening ved at fremføre virksomhedens synspunkter og ved at gå i dialog med folk, der har en anden mening.
- At inddrage potentielle medarbejdere i dialog om virksomheden som arbejdsplads for dermed at tiltrække flere og bedre kvalificerede kandidater til jobs i virksomheden.
- At skabe et tilhørsforhold for tidligere medarbejdere for at gøre disse til ambassadører for virksomheden og for at have en base for rekruttering.
- At inddrage offentligheden i at forbedre og forny produktet ved at bede alle interesserede om at komme med helt nye produktideer eller udækkede behov. Give alle interesserede mulighed for at kommentere hinandens forslag og prioritere, hvilke nye ideer de synes er mest vigtige.
Personerne bag Wemind
Wemind blev grundlagt af Jacob Bøtter og Hans Henrik Hemning i 2007.
Lars Kolind købte sig ind i selskabet i 2008.
Jakob Boman tiltrådte som direktør i 2009, hvorefter selskabet blev ledet af Jacob Bøtter og Jakob Boman.
Jacob Bøtter trådte ud af Wemind i 2013, da han ønskede at fokusere på sine foredrag og sit forfatterskab.
I 2015 solgte Lars Kolind og Jakob Boman deres andele af Wemind til tre ledende medarbejdere, som valgte at omdøbe selskabet til &digital.
Hvorfor blev Wemind grundlagt?
Visionen med Wemind var at hjælpe virksomheder med at skabe mere værdi ved at involvere deres medarbejdere, kunder, leverandørerne og offentligheden i deres forretning.
Ønsket om at skabe involvering kom ud af en kombination mellem sociale medier, Web2.0 og Lars Kolinds ledelses-tankegang.
Sociale medier åbnede op for et utal af nye måder at involvere mennesker online på.
En af grundprincipperne i Lars Kolinds ledelses-tankegang er involvering, og han har haft kæmpe succes med at involvere medarbejdere, kunder og offentligheden i sine virksomheder.
Synergien mellem Kolinds mindset og sociale medier var derfor åbenlys.
Synergien og de muligheder, der ligger i det for virksomheder og ledere er bedst beskrevet i introduktionen til bogen: “NQ – Glem din IQ – Tænk over din NQ” af Jacob Bøtter, som du kan læse nedenfor.
Introduktion til NQ
The world is becoming too fast, too complex and too networked for any company to have all the answers inside.
– Yochai Benkler, The Wealth of Networks
Hvis du kun husker én ting efter at have læst denne bog, så håber jeg, at det er citatet ovenfor.
Faktum er nemlig, at tempoet i verden bliver stadigt højere.
Beslutninger, som vi tidligere kunne bruge måneder på at tage, skal nu tages på minutter.
Det betyder, at vi sjældent får lov til at gøre vores arbejde meget mere end “godt nok”.
Det giver begrebet “rettidig omhu” en helt ny betydning, nu hvor tidsbegrebet for alvor er blevet globalt, og verden holder åbent døgnet rundt.
I 3. klasse fik jeg besked på at skrive min første danske stil.
Det eneste krav fra min lærer var, at den skulle handle om cykler.
Jeg strøg derfor direkte ned på skolebiblioteket og fandt de tre bøger om cykler, de havde på hylderne. Efter at have læst dem havde jeg følelsen af næsten at være ekspert i emnet cykler!
I dag kan en skoleelev taste søgeordet “Cykler” ind på Google og blive ved med at bladre i søgeresultaterne i en uendelighed uden at være kommet til bunds.
Den massive mængde af viden, vi har til rådighed i dag, gør, at verden er blevet uoverskuelig og kompleks og derfor må vi spørge os selv:
Hvornår ved du nok til at vide nok?
Præmissen er altså, at ingen af os kan have alle svarene selv.
Den eneste måde vi kan løse de problemstillinger, der ligger foran os, er ved at involvere så mange mennesker som muligt i at hjælpe os.
De, der forstår at opbygge og udnytte deres NQ (netværkskvotient), har altså et gigantisk forspring foran dem, der stadig tror, de kan regne det hele ud på baggrund af deres høje IQ.
Vi kan også sige det på en anden måde.
Vi har de sidste mange hundrede år levet i “geniernes regime”.
Et regime hvor magten og adgangen til viden er centreret om de få.
Et af de klareste ikoner fra dette regime er uden tvivl Einstein, som kun stolede på sin egen viden (IQ) og ikke på noget tidspunkt følte behov for at involvere andre i sit arbejde.
Jeg mener, at vi står midt i et paradigmeskifte, da alt tyder på, at magten og dermed også adgangen til viden i den grad flyder i en anden retning.
Den flyder mod os alle sammen, da netværk på tværs af alle skel deler alle typer af viden.
Hvis du har styr på din NQ, kan du altså crowdsource (inddrage mange mennesker i at finde svaret) langt hurtigere og bedre, end de klogeste tænkere kan tænke.
Vi har i dag muligheden for at bemægtige os al viden, hvis vi bare kunne opbevare den.
Et godt eksempel på paradigmeskiftet er netop tilblivelsen af denne bog.
Jeg har haft forskellige udkast liggende i skuffen henover flere år.
Først da jeg involverede alle mine kolleger i Wemind, mine 500 venner på Facebook og de 4.000, der følger
mig på Twitter, i at få gjort noget ved det, skete der noget.
Social Kapital
Inden euforien tager over, er det vigtigt ikke at glemme den væsentligste forudsætning, der skal være til stede, før det er muligt at involvere andre mennesker.
Forudsætningen er velvilje fra de mennesker, du ønsker at involvere.
Jeg betragter velvilje (goodwill), som valutaen der investeres i at skabe involvering.
Du mister ikke nødvendigvis velviljen, når du investerer den (måske bliver den faktisk større af
det), men på et tidspunkt kan velviljen slippe op.
For at undgå at det skulle ske, mener jeg, at mange organisationer kunne have godt af at udvide deres perspektiv på virksomhedens værdiskabelse.
Som ledere af både offentlige og private virksomheder anerkender vi i dag finansiel, strukturel og intellektuel kapital.
Den finansielle er vores indestående på bankkontoen, og for mange virksomheder den tydeligste værdiansættelse.
Henry Ford og Frederick W. Taylor gjorde det dog tydeligt for de fleste, at virksomheden gør klogt i at nuancere billedet en anelse og ikke kun optimere på bankbogen.
Vi har derfor i lidt over 100 år haft et fokus på også at optimere strukturel kapital, som dækker over vores fabrikker, mursten og alle andre former for infrastruktur, som får maskineriet til at køre.
Med disse to former for kapital in mente skabte vi de organisationsmodeller, som de fleste arbejder under den dag i dag.
Hierarkiske modeller som sørger for, at alle gør, hvad de får besked på og udnytter tiden som ressource bedst muligt. Kæft, trit og retning.
Hvad Ford og Taylor dog ikke kunne vide, var at vi i dag har mobiltelefoner, som forbinder os, hvor end vi er.
At et fly kan få mig fra København til London på en times tid, eller at internettet skaber helt nye definitioner på kernebegreber som tid, viden og magt.
Vel vidende at modellen var i stykker, begyndte vi derfor for 30-40 år siden at opdatere den.
Vi fik forståelsen for den intellektuelle kapital, altså at den viden organisationen besidder også er en vigtig faktor, som bør tages med i betragtningen af virksomhedens værdi.
Det skabte ikke bare en anden måde at lave organisationsdiagrammer (med ledelse i flere dimensioner), men en helt ny industri så dagens lys; den IT-branche, vi kender i dag.
Microsoft, Oracle, SAP med flere hjalp virksomhederne med at få styr på denne viden ved at lagre den i databaser og sørge for, at den var sikkert opbevaret der.
Der blev ikke tænkt særlig meget over, hvordan viden skulle aktiveres (altså hvordan vi skulle bruge den,
nu hvor den var låst inde), men blot at den skulle være sikker.
Det er den i dag et mantra mange virksomheder er tvunget til at leve under; at viden skal være sikker og låses inde.
Derfor er vores IT-afdelinger (og de fleste af vores IT-leverandører) i den grad sat i verden for at stå for driften af systemer og sørge for, at ingen bryder ind; ikke for at skabe udvikling og vidensdeling på tværs.
Det er jo egentlig en skam, hvis man er enig i præmissen der nævnes i starten af denne bog.
Hvis verden går så hurtigt og er blevet så kompleks, at vi ikke kan have alle svarene selv; hvorfor
så bruge alle vores kræfter på at låse det inde?
Jeg tror, vi er nødt til at få et fjerde ben at stå på, en fjerde form for bundlinje om man vil.
Jeg kalder denne kapitalform for “social kapital”.
Virksomhedens sociale kapital er summen af dens relationer til kunder, brugere, leverandører, medarbejdere og offentligheden bredt betragtet.
Man kan kalde det vores NQ på organisatorisk niveau.
Det er svært ikke at få øje på fordelene ved at have et overskud af social kapital.
Prøv eksempelvis at tænke tilbage til Obamas første valgkamp, hvor flere millioner amerikanere involverede sig på flere niveauer – mange af dem frivilligt.
Derimod er Microsoft et eksempel på en virksomhed, der har et massivt underskud af social kapital.
Det er snart mere reglen end undtagelsen, at når de lancerer et nyt produkt, får det lov til at være på markedet i ganske få dage, indtil et massivt omfang af negative blogindlæg får tvunget Microsoft i defensiven.
Enten må de i gang med omkodninger eller trække det tilbage igen.
Den sociale kapital er ikke blevet mindre interessant som begreb, nu hvor de sociale medier er blevet en integreret del af vores liv.
De gør det som aldrig før muligt at nå hurtigt ud til et ubegrænset antal af mennesker hurtigere og til en lavere pris, end vi nogensinde før har kunnet forestille os.
Skulle det være noget nyt?
Involvering, velvilje og social kapital er ikke nye begreber.
Sidstnævnte har jeg sågar lånt fra Pierre Bourdieu, en fransk sociolog, som dog havde en lidt anden fortolkning af begrebet, end den jeg anvender.
Mulighederne for at skabe involvering og social kapital er siden internettets udbredelse nærmest eksploderet, og det har givet nogle helt nye vilkår.
Med sociale medier kan du i dag asynkront involvere hele klodens befolkning, uden at det koster dem andet end et par klik.
Asynkroniteten kommer til udtryk ved at en japaner og en amerikaner kan diskutere mit seneste blogindlæg
mens jeg sover, og jeg kan stadig være med i samtalen når jeg står op.
Det kan virke banalt, men det er en helt ny boldbane for mange virksomheder.
En udbredt forestilling om sociale medier er, at ingen har tid til at bruge dem eller nærmere, at de rigtige mennesker ikke sidder dagen lang på Facebook og pløjer deres marker i FarmVille.
Virkeligheden er dog, at vi i forvejen bruger uanede mængder af tid på passive medier, som vi sidder på vores flade
og tager imod uden at give noget igen.
En person født i 1960 har allerede set 50.000 timers fjernsyn.
Det svarer til fem et halvt år – tænk lige over det – der er brugt fem et halvt år i sofaen foran fjernsynet.
Wikipedia, et leksikon skrevet af dets brugere, har taget 100 millioner arbejdstimer henover ni år at producere.
Det lyder voldsomt, men i USA ses der 200 milliarder timers TV om året.
Tallene kommer fra forfatteren Clay Shirky, der mener, at verden besidder et massivt “kognitivt overskud”.
Hvis vi formår at vende de passive medier til aktive, sociale, medier, så er potentialet i arbejds-kraft enormt!
Forandringerne rammer alle afdelinger
Forandringerne der nævnes i denne bog er ikke forbeholdt en specifik branche, arbejds-funktion eller afdeling.
De kan anvendes bredt.
Ledelsen skal afskaffe silotankegangen og den manglende tillid til medarbejderne ved at bevæge sig fra en mental model præget af at være “the Boss” til at være “the Unboss”.
Se blot, hvordan LEGO har transformeret deres organisation ved hjælp af en faciliterende og inddragende ledelsesstil.
En del af den succes kan uden tvivl tilskrives Jørgen Vig Knudstorps interne blog.
Kommunikation er blevet professionaliseret i ekstrem grad de senere år – det er eksempelvis blevet svært at nævne en virksomhed, der ikke har en kommunikationschef.
Kommunikation drejer sig ikke længere om kontrol, men om inddragelse.
Det er slut med at gemme sig i førerbunkeren og skrue op for budskaberne – og det er på høje tid at gå i dialog med de tusindvis af kunder, interessenter og medarbejdere, der allerede taler om jer på internettet.
Innovation er altafgørende for alle organisationer, men det er ikke længere muligt at låse døren indefra i R&D-afdelingen (Research & Development) og vente på, at den geniale opfindelse opstår på næsten magisk vis.
De sociale medier har givet os helt nye muligheder for at inddrage kunderne i processen og nogle
gange helt overgive processen til dem.
For salg og marketing har social kapital altid kapital været en grundpræmis, men når kunderne ændrer sig, må virksomhederne følge med.
Den amerikanske t-shirtproducent Threadless er drevet 100 % af sine kunder, som både skaber og markedsfører produkterne.
Det har skabt en omsætning på 200 mill. kr. i 2009, uden de nogensinde har indrykket én eneste annonce.
God kundeservice er en meget dyr affære.
Vi begynder dog at se eksempler på, at brugerne selv er med til at hjælpe hinanden – og rent faktisk føler, at de får bedre service ud af det!
Det betyder altså, at vi måske kan højne den opfattede kvalitet af vores kundeservice, mens vi samtidig mindsker omkostningerne.
HR-afdelingerne landet over er i stigende grad blevet mere strategiske og mere vigtige i det daglige arbejde.
Jeg har som konsulent dog flere gange bidt mærke i at HR-arbejdet typisk pakkes ind i lange strategiprocesser, som ender med et sæt af ensformige værdier.
HR-afdelingerne har ofte også brugt meget krudt på intranettet, men når det kommer til stykket bliver det slet ikke anvendt nok, og hvis det gør, er det ikke forretningskritisk nok.
Tænk, hvis intranettet var så dynamisk som Facebook, og tænk hvis strategi- og værdiprocesser var ligeså fleksible som Twitter.
(Ovenstående tekst er fra introduktionen til bogen NQ)
Kundeprojekter
Wemind har lavet mange hundrede projekter for små og stor virksomheder i Danmark og udlandet.
Nedenfor finder du et lille udsnit af de mange projekter.
Bang & Olufsen: Creating a global social media strategy
Since 1925, Bang & Olufsen (B&O) has been recognized for its fine quality in exclusive picture, sound and car audio products.
B&O has identified the need for a more strategic approach to social media to strengthen its brand further.
What we created
We cooperated with B&O in defining business objectives for a social media strategy, focusing on driving traffic, increasing brand awareness, strengthening brand perception and creating a setup with multi-channel synergies.
We set recommendations for building and managing a social media strategy that embraces the uncertainty and complexity in social media.
All of this aiming for a more strategic utilization of social media in B&O’s business.
We helped B&O in the beginning of a journey to bring the company to the forefront of social media for luxury brands.
“Perfection is our passion. And that is the reason why we chose Wemind as our global social media strategy advisors.” Online Manager David Rasmussen, Bang & Olufsen
Call me: Inspiring new perceptions of the telecom industry
Call me is a mobile operator with a social agenda. In the highly competitive telecom industry, Call me has been able to move its focus from pure profit to adopting a purpose approach, departing from traditional competitive parameters dominating the telecom industry.
What we created
We advised Call me in what turned out to be one of the telecom industry’s most audacious efforts to increase customer loyalty and thereby lower churn significantly. The result was a renewed purpose, a corporate identity of trust and a brand pride so palpable that customers almost feel it.
“We had an enormous need for innovation. Wemind inspired us to think differently and fundamentally challenged how we used to see our customers” CEO Hanne Lindblad, Call me
Aarhus University Hospital: Involving employees in improving the use of electronic medical records
One of the leading hospitals in the world, Aarhus University Hospital (AUH), hired us to help approach the introduction of electronic medical records (EMR) in a non-traditional way.
Rather than engaging a classical help-desk approach, employees were involved in helping each other through a user-driven support platform, allowing for better knowledge sharing, quicker problem solving, more cost-efficient support and an easier use of EMR.
“We have chosen to think radically different. Wemind merges technology with culture, so we save money, and increase efficiency and work happiness at the same time.” Health Informatics CIO Ivan Damborg, Aarhus University Hospital.
Videointroduktion til projektet
Nedenfor kan I se en af de mange videoer vi lavede i forbindelse med projektet.
World Organization of the Scout Movement (WOSM): Uniting 40 million Scouts in a global social network
The overall purpose of Scouting is to create a better world. Millions of Scouts are involved in inspiring projects across the globe, every day.
Together with the World Organization of the Scout Movement (WOSM), we have conceptualized, designed and built a super social network that unites Scouts of all nations, cultures and religions. The result, scout.org, enables 40 million Scouts to connect in real-time. It’s our little contribution to world peace.
This is the first time that an NGO has undertaken a social network of these dimensions and it has been praised for helping shape ‘the NGO of the future’.
“What Wemind has done is truly magnificent. It has changed the face of Scouting.” Director John Geoghegan, World Scout Foundation
SwipBox: Did you Swip today?
SwipBox is on a mission to revolutionize e-commerce as we know it.
Such boldness requires a new and different type of involvement of retailers, webshops and consumers.
We serve as full-service strategic advisors on the launch and marketing of the business in Denmark.
“Wemind has revolutionized our thinking of marketing and customer involvement, and for a startup that wants to revolutionize e-commerce that’s not a bad match.” CEO Henrik Gedde Moos, SwipBox A/S
Grundfos: Grundfos United
17,000 employees in 70 countries and thousands to join over the next 15 years.
With this reality in sight, Grundfos — the worlds leading pump manufacturer — wanted alignment on its corporate values.
Wemind conceptualised and created with e-types The Value Website.
Here, Grundfos employees share stories, pictures and videos (an impressive 8,450 the first month) on Grundfos’ core values.
Agency for Science and Higher Education: How should we invest?
The Danish Ministry of Science, Innovation and Higher Education hired us to involve the public in how they should invest DKK 900 million among the GTS institutes (nine independent research and technology organisations).
The involvement campaign spurred the public to contribute over 2,000 suggestions aimed at improving the government’s research and technology development.
Nordea: Social intranet for stock brokers
The investment arm of Scandinavia’s largest bank Nordea came to us with a need for a sophisticated communications channel within Nordea Markets.
We built a social intranet blog called Mbook, and now employees can join groups, share files, upload articles and ask questions in on the Q&A platform “Ask Markets”.
Nordea Markets: Alumni Community
Nordea is one of Scandinavia’s largest banking corporations.
Nordea was in need of a tool that could enhance cooperation within Nordea Markets.
They were challenged by their employees limited communication with each other and this reflected poorly on company performance.
Wemind supplied a community that invited Nordea Alumni to be a resource for the current employees at Nordea Markets. This ensured useful knowledge and expertise were available for the current employees.
“Especially the combination of very quick launch of the service (time-to-market) having all the functionality we wanted and good looking pages and low maintenance cost have been the things that we have appreciated.
The Alumni site has been the main information delivery channel to Alumni community and it has received good feedback also from users.
From site managers perspective the content is easy to maintain (given that our content and usage is not that wide) so the platform supports our needs in a very efficient way.” Nordea
DGI: Social intranet for the sports
DGI — the Danish Gymnastics and Sports Associations had a wish to communicate better internally.
We built a social intranet called Weboard for easier communication between meetings for DGI’s executive committee.
It allows members to smoothly share posts, information, agendas and files.
Maersk: Collaboration
Maersk Procurement coordinates procurement for the A.P. Møller-Maersk Group, the world’s largest shipping company.
We advised Maersk on how to technically and culturally implement social business tools in their operations, and helped roll-out Microsoft’s Yammer as a tool for collaboration.
Today this nimble social enterprise software continues to create a lot of internal and external value.
After learning the technical side and the importance of anchoring use of the tools in culture, the organization was able to have value-adding dialogues and create new and enriched communities of practice.
DR: Ideation platform for employee involvement
The Danish Broadcasting Corporation (DR) was the first media enterprise in Denmark, and is one of the oldest public service organizations in the world. DR was in search of a sophisticated social platform for internal selection of ideas and concepts for new programs.
Together with DR, we enabled broadcasting going social within the organization.
What we built
More specifically, we developed an ideation platform called “Min Idé” (My Idea), allowing employees to post and share ideas for new programming and editorial concepts. All in all, employees contributed around 500 ideas.
Wavestar: Making waves
Wavestar Energy, a renewable energy startup, wanted to gain mindshare within renewables to garner support for their wave energy solution from all stakeholders.
We helped them by drawing up a comprehensive strategy, creating a new visual ID, designing and developing a website and an active Facebook Page and strategy.
Today, Wavestar has a large and involved community of stakeholders and clear cut communication.
The Municipality of Copenhagen: First step towards a new job
The Commercial and Clerical Association in Denmark (HK) and the City of Copenhagen’s Employment and Integration Administration asked us to help create a social network for 40,000 members of HK in Copenhagen.
Together we built JobLounge, a place where unemployed can empower themselves, acquire experiences from others in the same situation, get expert advice, share positive stories, and collaborate their way to a new job.
Microsoft: Gamification Platform
Microsoft contacted Wemind as they wanted to launch the Microsoft Office 2010 without the traditional means of advertising.
Therefore, in collaboration with Microsoft, we launched two new initiatives in hope that social media and user involvement would leverage the word of mouth surrounding Office 2010.
The first initiative was a Geocaching competition, where we physically hid “treasures” around Copenhagen and uploaded their GPS coordinates so that people could load them to their GPS device.
When a treasure was found, the finder would get a password attached to the treasure that would give access to the real treasure on a website and give the finder the opportunity to put their name on a highscore list.
Participants in this competition could win Office licences or hardware.
The second initiative was an online viral (spoof) video, with a storyline telling what the world would be like without Microsoft Office.
Viewers would log-in with their Facebook profile and by this, information about themselves and their friends would be integrated into the storyline.
FLSmidth: Collaborative Risk Management Community
FLSmidth is one of the world’s leading manufacturers of cement and mineral equipment.
With a history than runs more than a century back, the company has proven itself resistant to the many challenges of time.
FLSmidth contacted Wemind as they wished to improve their risk management process starting with global taxes.
They were faced with two particular challenges: First, FLSmidth is a global company and risks are viewed very different depending on culture and experience, and secondly, the risk process was very slow and cumbersome as one person gathered all input.
To meet their challenge Wemind helped FLSmidth to create a collaborative process where risks are collected collectively and subsequently rated in regard to impact and likelihood.
The process helped FLSmidth to improve the quality of their risk assessment, their common understanding of risk and it greatly improved the speed of the risk management process.
Berlingske Media: City Guide – Best of Copenhagen (AOK.dk)
Berlingske Media, a leading danish newspaper and media conglomerate that owns and operate the City Guide.
They were faced with the challenge of not having enough journalists to review all the offers available in Copenhagen.
At the time they contacted Wemind, it would take their journalists several years to review only the cafés in Copenhagen.
To meet that challenge we helped Berlingske Media build a dynamic and lively community where the users could review and comment on all the available offers.
It helped Berlingske Media to reduce the cost of running the city guide and significantly improve the quality of the reviews, thus helping the citizens and tourist getting more out of the city.
The community was named AOK (abbreviation of Alt Om København – Everything about Copenhagen).
Aok.dk was one of the first major social sites in Denmark and it was launched in 2008.
Today Aok.dk is one of the most visited sites in Denmark.
Berlingske Media: Community guide for travellers (Rejseliv.dk)
Owned and operated by Berlingske Media, Rejseliv.dk is a leading Danish travelling guide that provides guides and reviews of destinations.
In order to increase the volume and cover a larger number of destinations, Rejseliv contacted Wemind to build a platform for user involvement and sharing of experiences, as the company did not have resources enough to cover all this work themselves.
The platform that Wemind integrated into the company website allowed users to write and share their experiences with others.
It is also possible to ask and answer questions and over time a dynamic community built from users passionate about travelling has been developed.
Wemind projekter
Wemind var også involveret i mange andre projekter udover kundeprojekterne.
Nedenfor kan du læse om de vigtigste projekter Wemind var en del af.
TEDxCopenhagen
TED is a nonprofit organization devoted to ideas worth spreading. Since 2009, Wemind has co-organized and sponsored the local version of the famous TED Talks (TEDxCopenhagen).
Wemind has been an integral part of building Denmark’s TEDx community, growing it into a movement in its own right and a major event that in 2012 summoned 650 people.
Unboss
Lars Kolind turned Oticon, a struggling hearing aid company, into one of the most revolutionary businesses of our time by rethinking the concept of management.
In this book, he rethinks business in the digital age together with Jacob Bøtter, a digital native thinker and strategist.
UNBOSS is the good-bye to 20th century hierarchies, KPIs, job descriptions, titles, bonus schemes, marketing tools and sales strategies.
UNBOSS is a new mindset that turns conventional understanding of management and work on its head, and transforms limited companies into unlimited movements.
The new concepts of leadership which are introduced in UNBOSS, will seem foreign to you, in particular if you have passed 30 years of age.
Læs mere: Unboss
NQ: Forget your IQ – think about your NQ
With increasing complexity in the world your IQ plays a smaller role than ever before. Instead it is your NQ – your network quotient – that defines how well you and your company will do. That is the premise of this book, where Jacob Bøtter presents you with 55 practical examples on how you can involve customers and colleagues through social media.
Jacob Bøtter, a pioneer in social media, founded one of the first specialized consultancies within social media – Wemind – in 2005. Since then he has helped two state leaders and more than 100 businesses and public institutions on how to build social capital through social media.
“This book gave me 6 ideas which we are now working with at Grundfos. And these are just the most obvious ones…”
– Carsten Bjerg. Group President & CEO, Grundfos
“A practical framework with straightforward ideas and inspiring examples, perfect!”
– Richard Brass. Director, Berenberg Bank
“A brief, no-nonsense, easy to read and do guide that helps you get started. It’s simple , it’s effective, it’s executionable. A great little book”
– Henrik Larsen. Vice President, Maersk.
“This book explores the practices of the post corporate age – shifting from the firm to the rebirth of the agile network.”
– Indy Johar. Architect and Policy Researcher, HubLab
Twittertinget
When Twitter started to take off in Denmark, we created Twittertinget with Berlingske Media — a leading Danish news corporation.
We built a platform that streamed tweets from Danish Members of Parliament. All in one place. Very informative.
